CEO'lar ve üst düzey yöneticiler, şirketlerin taşıyıcılarıdır; teknoloji ise bu yapının temelidir. Ancak sadece sağlam bir temel yeterli değildir. Yapının uzun vadede ayakta kalması, vizyon sahibi ve etik liderliğe bağlıdır. Dijital çağın belirsizlikleri içinde başarılı olan şirketler, teknolojiyi değil insanı merkeze koyan liderler tarafından yönetilenler olacaktır.

 

Günümüzde şirketleri yönetmek, sadece yeni teknolojilere ayak uydurmak anlamına gelmiyor. Aynı zamanda neyi ne zaman yapacağını bilmek ve işleri hızlıca değiştirebilmek de çok önemli. Teece'nin (2007) dediği gibi, şirketlerin değişen dünyaya ayak uydurabilmesi için etrafında olup biteni anlaması, fırsatları yakalaması ve kendini sürekli yenilemesi gerekiyor. Yani CEO'nun görevi sadece işlerin şu an nasıl gittiğini iyileştirmek değil, gelecekteki fırsatları görüp şirketi ona göre hazırlamak. Dijitalleşme işleri hızla değiştirdiği için, geleceği tahmin edebilmek, eski usul planlama yapmaktan daha önemli hale geliyor.

Platformların yükselişi de üst düzey yöneticilerin işini değiştirdi. Parker, Van Alstyne ve Choudary (2016) diyor ki, platform şirketleri, değer yaratma konusunda bildiğimiz yöntemlerden çok farklı. Artık sadece ürünün kalitesi değil, ağ etkileri, veri toplama ve ekosistemi kontrol etme gibi şeyler de önemli. Bu yüzden CEO'ların şirketlerini kapalı bir kutu gibi değil, birçok farklı tarafın olduğu dijital bir ekosistemin parçası olarak görmesi gerekiyor. Eğer bir yönetici ekosistem stratejisi geliştiremezse, dijital çağda rekabette öne geçmesi zorlaşıyor.

Dijital dönüşüm, şirketlerin nasıl yönetildiğini de değiştirmekte. Fama ve Jensen (1983), şirketin sahipleriyle yöneticilerinin farklı kişiler olmasının, yönetimi zorlaştırdığını belirtiyor. Ama dijital çağda bu durum daha da karmaşık, çünkü veri güvenliği, algoritmaların nasıl çalıştığı ve yapay zekânın etik olup olmadığı gibi yeni sorunlar ortaya çıkıyor. Bu yüzden yönetim kurullarının dijital konular hakkında bilgi sahibi olması çok önemli. Araştırmalar gösteriyor ki, dijital konularda bilgili yönetim kurulu üyeleri olan şirketler, daha yenilikçi oluyor (Higgins, 2019). Bu da CEO'nun sadece şirketin içini değil, yönetim kurulunu da dijital dönüşüme dahil etmesi gerektiği anlamına geliyor.

Şirketleri yönetmek ve yenilik yapmak arasındaki ilişki de dijital çağda daha belirgin hale geldi. March (1991), şirketlerin yeni şeyler keşfetmek ve mevcut işlerini geliştirmek arasında bir denge kurması gerektiğini söylüyor. Dijital dönüşümde CEO'lar bu dengeyi sağlamak zorunda: Bir yandan mevcut işlerinden para kazanmaya devam ederken, bir yandan da tamamen yeni şeylere yatırım yapmak. Çok fazla yeni şey denemek şirketi zor durumda bırakabilir, ama çok fazla eski işlere odaklanmak da teknolojik olarak geri kalmaya neden olabilir. Bu zor karar, yöneticilerin ne kadar iyi olduğunu gösteren önemli bir sınavdır.

Dijital çağda veri, en önemli şeylerden biri haline geldi. Ama sadece çok fazla veriye sahip olmak, daha iyi kararlar alacağımız anlamına gelmiyor. Kahneman (2011), insanların karar alırken bazı hatalar yaptığını söylüyor. Veriye dayalı karar alma sistemleri bu hataları azaltabilirken, algoritmaların hatalı olması da yeni sorunlar yaratabilir (O’Neil, 2016). CEO'nun buradaki görevi, veriyi ve sezgiyi karşı karşıya getirmek değil, ikisini birleştirerek daha iyi kararlar almayı sağlamak. Verinin nasıl yönetileceği, dijital çağda liderlerin en önemli konularından biri oldu.

Çalışanlar da daha fazla önem kazanıyor. Becker’in (1964) dediği gibi, insanların yetenekleri ekonomik değer yaratır. Dijital çağda bu daha da belirginleşti, çünkü bilgiye dayalı işlerde şirketlerin değeri büyük ölçüde çalışanların bilgisine bağlı. Ama yapay zekâ ve otomasyonun yükselişi, işlerin nasıl yapıldığını değiştiriyor. Autor (2015), otomasyonun basit işleri ortadan kaldırırken, analitik ve sosyal becerilere olan ihtiyacı artırdığını söylüyor. Bu nedenle CEO'ların çalışanları işe alırken ve eğitirken sadece bugünü değil, geleceği de düşünmesi gerekiyor. Dijital dönüşümün başarısı, teknolojiden çok çalışanların uyum sağlama yeteneğine bağlı.

Krizleri yönetmek de dijital çağda daha zorlaştı. Sosyal medya ve anlık mesajlaşma, şirketlerin itibarını zedeleyecek olayları çok hızlı bir şekilde yayabiliyor. Coombs’un (2007) teorisine göre, liderlerin kriz anında doğru iletişim stratejisini kullanması, itibar kaybını en aza indiriyor. Dijital çağda bir CEO, sadece plan yapmakla kalmayıp, aynı zamanda kriz anında insanlarla doğrudan iletişim kurabilen biri olmalı. Açıklık ve hız, yeni liderlik kuralları haline geldi.

Ancak, dijitalleşmeyle birlikte güç yoğunlaşması ve piyasaların tekelleşmesi gibi riskler de artıyor. Dijital platformların ağ etkileri, kazanan her şeyi alır gibi bir durum yaratabiliyor (Shapiro, 1999). Bu da CEO'ların rekabet yasalarını, veri düzenlemelerini ve küresel politikaları dikkate almasını gerektiriyor. Artık stratejik kararlar sadece ekonomik değil, aynı zamanda politik ve yasal boyutları da içeriyor. Özellikle Avrupa Birliği'nin Dijital Piyasalar Yasası (DMA) gibi düzenlemeler, teknoloji şirketlerinin yönetim stratejilerini doğrudan etkiliyor.

Dijitalde sürdürülebilir olmak, liderliği daha geniş bir bakış açısıyla değerlendirmeyi gerektiriyor. Porter ve Kramer’in (2011) dediği gibi, şirketler sosyal sorunları çözerek ekonomik değer yaratabilir. Dijital çağda bu, çevre dostu teknolojiler, enerji tasarrufu ve karbon azaltma stratejileriyle birleşiyor. Yatırımcılar, şirketlerin sürdürülebilirlik konusundaki çalışmalarına daha fazla önem verdikçe, CEO'ların sürdürülebilirlik stratejileri finansal stratejilerinin ayrılmaz bir parçası haline geliyor.

Dijital çağda liderliğin etik yönüne de değinmemiz gerekiyor. Freeman’ın (1984) teorisine göre, şirketler sadece hissedarlarına değil, tüm paydaşlarına karşı sorumludur. Yapay zekâ sistemlerinin etik kullanımı, veri gizliliği ve toplumsal eşitsizliklerin artmaması gibi konular, CEO'nun etik liderlik yeteneğini test ediyor. İnsanları merkeze alarak dijital dönüşümü gerçekleştirmek, sadece bir tercih değil, uzun vadede kabul görmek için bir zorunluluktur.

Dijital çağda şirketleri yönetmek, birçok farklı yeteneği gerektiriyor: değişime ayak uydurabilmek, platform stratejileri oluşturmak, veriyi doğru yönetmek, çalışanları geliştirmek, krizleri yönetmek ve sürdürülebilirlik vizyonuna sahip olmak. CEO'lar ve üst düzey yöneticiler, şirketlerin taşıyıcılarıdır; teknoloji ise bu yapının temelidir. Ancak sadece sağlam bir temel yeterli değildir. Yapının uzun vadede ayakta kalması, vizyon sahibi ve etik liderliğe bağlıdır. Dijital çağın belirsizlikleri içinde başarılı olan şirketler, teknolojiyi değil insanı merkeze koyan liderler tarafından yönetilenler olacaktır.

Kaynakça

Autor, D. (2015). Why are there still so many jobs? Journal of Economic Perspectives, 29(3), 3–30.

Becker, G. (1964). Human capital. University of Chicago Press.

Coombs, W. (2007). Protecting organization reputations during a crisis. Corporate Reputation Review, 10(3), 163–176.

Fama, E., & Jensen, M. (1983). Separation of ownership and control. Journal of Law and Economics, 26(2), 301–325.

Freeman, R. E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Pitman.

Higgins, M. (2019). Digital expertise on corporate boards. Journal of Corporate Governance Studies.

Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. Farrar, Straus and Giroux.

March, J. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2(1), 71–87.

O’Neil, C. (2016). Weapons of math destruction. Crown.

Parker, G., Van Alstyne, M., & Choudary, S. (2016). Platform revolution. Norton.

Porter, M., & Kramer, M. (2011). Creating shared value. Harvard Business Review, 89(1-2), 62–77.

Shapiro, C., & Varian, H. (1999). Information rules. Harvard Business School Press.

Teece, D. (2007). Explicating dynamic capabilities. Strategic Management Journal, 28(13), 1319–1350.